Redreseaza nava!

    În majoritatea organizațiilor, leadershipul se referă la cum să controlezi oameni. Cea mai mare parte din ceea ce este studiat, învățat și practicat astăzi în termeni de leadership urmează structura de lider-subordonat. Chiar dacă acest șablon a fost utilizat mult timp în lumea modernă, cea mai importantă muncă pe care o facem este cea cognitivă. Oamenii care sunt tratați că subordonați au așteptările unor subordonați și se poartă ca niște subordonați. Cei care primesc ordine funcționează de obicei la jumătate din viteză și nu își utilizează la maximum imaginația și inițiativă. Este o limită recunoscută a modelului lider-subordonat.     Structura lider-lider este total diferită de structura lider-subordonat. Leadershipul nu este vreo calitate mistică pe care unii o au, iar alții nu. Ca oameni, toți au ce este necesar și cu toții trebuie să-și folosească abilitățile de leadership în fiecare aspect al vieții lor profesionale. Modelul lider-lider nu obține doar îmbunătățiri importante în ceea ce privește eficacitatea și moralul, dar face și organizația mai puternică.     "Redresează nava!" prezintă patru faze din străduința lui David Marquet de a schimba în bine modul de interacțiune de la bordul echipajului navei Santa Fe. În prima parte descrie cum trebuia să se descotorosească de ideile vechi pentru a face loc unora noi. În următoarele patru părți descrie puntea spre lider-lider și pilonii de susținere. Puntea înseamnă controlul, răspândirea controlului către alții din organizație, în timp ce dumneavoastră păstrați responsabilitatea. Controlul funcționează doar cu o forță de muncă competență, care înțelege scopul organizației.       Fragment din volum:       “Mecanism: conversațiile scurte, din timp, duc la o muncă eficientă        Nu le-a plăcut tuturor această idee. Implicându-mă pe mine, șeful, în proces, riscăm să-mi pierd nivelul de detașare și să fiu mai puțin dispus să anulez planul și să o iau de la capăt deoarece luasem parte la dezvoltarea lui. În acest punct, acesta era un troc pe care eram dispus să-l fac pentru că simțeam că aveam nevoie de conversații frecvente la toate nivelurile lanțului de comandă, ca să mă asigur că toată lumea muncea pentru atingerea excelenței operaționale. Mai târziu, odată ce echipajul avea să adopte noua filozofie a atingerii excelenței operaționale în locul evitării erorilor, aveam să mă retrag din proces.     Mai presus de acest obstacol era altă problemă, de bază. Graficele erau desenate necorespunzător. Pe un grafic, curbă de 100 de stânjeni era evidențiată cu galben, pe alta, cu roșu.     Ofițerii tineri responsabili cu executarea misiunii de gardă în calitate de ODD pe navă aveau să primească diferite legende ale graficelor pe diferite grafice și în zile diterite. Galben avea să însemne ceva aici, ceva diferit acolo. Mi-am imaginat totodată ca alerg să mă uit la grafic în toiul nopții într-o cameră de control întunecată și că nu sunt capabil să deslușesc imediat imaginea pentru că nu am aplicat corespunzător culorile pe grafice. Aceste situații nu indicau altceva decât dezastrul.     Furios că revizuirile nu se concentraseră pe obiectivele operaționale corecte, am vrut instinctiv să mă iau de ofițerul comandant și să cer Îmbunătățiri. El în schimb avea să se ia de Bill Greene, care s-ar lua de Maistrul John Larson și de ANAV și așa mai departe. Am aderă la lanțul de comandă, însă cu doar patruzeci și opt de ore înainte de a începe ieșirea în larg, nu ne-ar fi ajutat să fim pregătiți la timp. Mai mult decât atât, ar perpetua abordarea „de sus în jos" de care încercam să mă îndepărtez."