Cartea Coaching pentru echipele de directori PDF

     De la începutul acestui secol, Alain Cardon este o figură proeminentă a comunității de coaching din România.     „Scopul coachingului de echipă este de a sprijini dezvoltarea performanței colective a echipei, într-un mod continuu și structurat, astfel încât rezultatul operațional al ansamblului să depășească suma potențialului membrilor.      Oamenii trebuie să-și facă echipa să funcționeze ca un vehicul cu performanța excepțională și în același timp, ca un creuzet de dezvoltare individuală și colectivă. Coachingul de echipă are ca misiune susținerea "maturizării culturale" a unui sistem colectiv.      Aceasta înseamnă dezvoltarea autonomiei,responsabilității și performanței individuale și colective.” - Alain Cardon            Fragment:       “Capcana       Mulți oameni și multe echipe consideră că le e imposibil să-și sporească rezultatele dacă nu li se asigură mai întâi o suplimentare a resurselor. Astfel, se ajunge la negocierea prelungirii unor termene, suplimentarea personalului, mărirea bugetului, câteva computere și telefoane mobile în plus, asigurarea unor autoturisme sau a unor cheltuieli de deplasare etc.        Această abordare, asemuită uneori listelor de revendicări, avansează ideea că nu se poate face ceva mai bine decât dacă resursele sunt mai mari. Adesea însă suplimentarea de resurse nu are decât rostul de a compensa lipsa de motivație.     Ceea ce l-ar putea frapa pe observatorul avizat sau pe îndrumătorul persoanelor sau echipei din exemplul de mai sus este faptul că precizia cu care se enumera resursele cerute nu este egalată decât de lipsa de precizie a schimbărilor măsurabile permise de suplimentarea resurselor. De fapt, negocierea diverselor resurse necesare în amonte este pe atât de precisă pe cât este de vag angajamentul cu privire la rezultatele obținute în aval. Potrivit acestei abordări, s-ar spune că trebuie să plătești ca să vezi "dacă se poate".     În acest timp, dacă munca îndrumătorului este centrată pe diagnosticarea echipei și pe asistarea acesteia în căutarea eficacității, s-ar putea să se limiteze adesea la îmbunătățirea proceselor de muncă din echipă. Astfel, acțiunile îndrumătorului ar putea fi îndreptate doar asupra proceselor care au loc după alocarea resurselor, în amonte, și înainte de rezultate, în aval. Dar aportul îndrumătorului ar fi incomplet, din păcate, dacă nu s-ar ocupa într-un mod cât mai precis și de inputurile și outputurile echipei.     Căutarea eficacității cu sprijinul îndrumătorului se referă adesea la obținerea celei mai bune utilizări a resurselor pentru a da rezultate mai performante. Rezultatele nu sunt bineînțeles pe măsura resurselor (inputurilor) puse în lucru. Ca și în cazul unei țevi găurite prin care se pierde apă, “scurgerile” produse de procesele inoperante grevează serios rezultatele finale pe care le dorește organizația.”